Manajemen Transformasi untuk Pengembangan Sumber Daya Manusia Indonesia

Andik Wahyun Muqoyyidin

Fakultas Agama Islam Universitas Pesantren Tinggi Darul 'Ulum Jombang

Abstract

It's understandable that human resources is a major factor in national development, in addition to natural resources (biodiversity, non-biological, and artificial), as well as the resources of science and technology. Almost all the nations of the world always want to do nation-building in individual countries in various sectors of life. Nation-building in various countries are different between one country to country. On the one hand, some countries often do nation building by focusing on the development of economic sectors, but often or always fail. Even some countries still remain the world's fourth poorest country in spite of its territory has sufficient natural resources and the funds "borrowed" in abundance. On the other hand, many countries that are not supported by adequate resources, but the progress of nation-building in those countries is very admirable. Coincidentally or not, it turns out that countries which include difficult progress in developing the nation located in the southern hemisphere, except for some countries seen to have been developed, such as Singapore, Australia, New Zealand, and South Africa. Countries in the southern part is known as the southern countries, including Indonesia. While the advanced countries, geographically, is located in the northern hemisphere, called the northern countries. Into this group includes the United States, Canada, Western Europe, Japan and South Korea. Many factors that influence the development of the nation. One of these factors is the quality of human resources as the main actor and most accept the results and the impact that nation-building. In connection with the above authors try to assess the significance and implications of the transformation of management to the development of quality human resources is key to a society, whether or not they can succeed in a climate of globalization.

Keywords: The Transformation of Management, The Development, Human Resources, Nation-Building.

A.      Pendahuluan

Transformasi (transformation) berasal dari kata to transform yang di dalam “The New Webster Dictionary”, didefinisikan sebagai “to change in form of appearance, metamorphose; to change in condition, nature, or character; convert; to change into another substance, dan seterusnya. Dengan demikian, transformasi adalah sebuah perubahan total atau menyeluruh dan mencakup segala aspek sampai menjadi sesuatu yang baru sama sekali seperti perubahan dari ulat menjadi kupu-kupu.

Reformasi sebaliknya berasal dari kata reform yang di dalam kamus yang sama diartikan sebagai to change from worse to better; to introduce improvement in; to bring from a bad to a good state, as person; to remove or abolish for something better”. Istilah reformasi yang kita gunakan sekarang tidak berasal dari kata “reformation” karena istilah tersebut di dalam bahasa Inggris hanya digunakan untuk menjelaskan sebuah gerakan dalam agama Nasrani pada abad ke-16 yang lalu yang telah menyebabkan perpecahan dalam gereja Katolik dan berdirinya kelompok Protestan.

Dalam kaitan dengan organisasi, organisasi apapun, maka sebuah transformasi adalah sebuah perubahan terpadu yang direncanakan dengan matang dan dilaksanakan secara taat azaz (konsisten). Sebuah program transformasi organisasi lebih merupakan sebuah keputusan dan usaha strategis sehingga sangat erat kaitannya dengan strategi korporasi/ organisasi. Selain daripada itu, transformasi harus dilakukan dalam usaha mendukung pencapaian (realisasi) sebuah visi dan misi. Kedua ciri inilah yang membedakan TO (Transformation Organization) dengan OC (Organization Corporotation) yang cenderung bersifat sporadis dan bertujuan “problem solving”.

Dalam implementasinya, usaha transformasi organisasi mungkin “terpaksa” harus disertai dengan beberapa kegiatan “reformasi” untuk melakukan perubahan-perubahan yang diperlukan secara cepat. Sejarah telah mencatat bahwa yang terbaik bagi sebuah organisasi apapun adalah melakukan “transformasi” secara kontinu, konsisten, dan berencana daripada harus terpaksa “direformasi” oleh kekuatan yang berada diluarnya. Selain dari alasan itu ada sejumlah alasan lain mengapa sebuah organisasi harus melakukan transformasi yang akan diuraikan dalam bagian selanjutnya.

B.       Signifikansi dan Implementasi Manajemen Transformasi

Sebuah organisasi, organisasi apapun hidup dalam sebuah lingkungan, baik lingkungan domestik maupun lingkungan global. Lingkungan-lingkungan itu adalah lingkungan Politik/ Legal, lingkungan ekonomi, lingkungan sosial, dan lingkungan teknologi. Tidak ada orang yang dapat membantah, termasuk mereka yang tidak berpendidikan cukuppun, bahwa dunia pada akhir abad ini mengalami perubahan yang sangat cepat sekali. Mulai dari perkembangan teknologi yang sangat pesat terutama dalam bidang pengolahan dan transfer informasi dan telekomunikasi sejak awal tahun tujuh puluhan kemudian perubahan dalam dunia politik yang mulai dari kawasan Eropa Timur, termasuk Uni Soviet sejak akhir delapan puluhan sampai krisis ekonomi global menjelang akhir abad ini.

Semua perubahan tersebut berdampak pada semua planet bumi ini dan tidak ada yang dapat menghindar termasuk mereka yang mencoba hidup sebagai suku terasing di hutan belantara Amerika Latin atau di tengah Padang Pasir Sahara di Africa (ingat film “The God Must Be Crazy” botol bekas minuman yang sangat populer di duniapun sudah sampai di sana). Begitu pula, bangsa dan negara Indonesia telah merasakannya, apakah itu perubahan yang membawa dampak positif maupun yang membawa musibah seperti krisis ekonomi dan politik seperti sekarang ini.

Perubahan dan gejolak tersebut telah memberi kita yang berminat pengetahuan tentang organisasi sebuah pelajaran berharga. Hanya organisasi (termasuk negara) yang sejak lama telah melaksanakan transformasi untuk dapat selalu beradaptasi dengan perubahan lingkungan yang terjadi dapat selamat pada saat perubahan yang terjadi membawa dampak bersifat musibah. Pemimpin organisasi yang waspada, selalu melihat jauh ke depan, dan sadar bahwa lingkungan sedang (bukan akan) berubah. Mereka akan menetapkan sebuah VISI untuk menunjukkan arah, ke mana organisasinya, dan mereka yang menjadi anggotanya (rakyatnya) harus menuju !

Para pemimpin organisasi yang seperti ini disebut “pemimpin visioner” atau “pemimpin Transformational”. Mereka yang lalai, organisasinya akan terpuruk seperti banyak dialami oleh perusahaan besar di Indonesia sekarang ini, atau akan berantakan (kebablasan dilanda reformasi!) dan mungkin akhirnya bernasib seperti makhluk raksasa Dinosaurus punah karena tidak dapat beradaptasi dengan lingkungan yang berubah.

Untuk melaksanakan transformasi, para pakar manajemen bisnis dan pemerintahan berpendapat bahwa sebuah organisasi harus menetapkan sebuah VISI terlebih dahulu. Visi adalah “sebuah gambaran tentang masa depan yang ingin dicapai oleh sebuah organisasi dan harus menjelaskan mengapa seperti itu”. Visi yang ditetapkan oleh para pemimpin negara tetangga kita Malaysia disebut “VISION 2020” dan menetapkan antara lain ambisi mereka untuk memiliki “supeer corridor” dalam bidang teknologi informasi. Mereka sadar betul bahwa bila mereka tidak menuju kearah itu maka negara mereka hanya akan menjadi pasar bagi produsen perangkat keras dan lunak teknologi ini dari negara yang lebih maju.

Contoh lain dari Malaysia yang dapat membuat kita iri adalah kemajuan mereka pada sektor pendidikan. Bila pada akhir tahun limapuluhan banyak dosen Indonesia yang diperbantukan di Malaysia, maka sekarang Malaysia menawarkan program pendidikannya kepada pelajar dan mahasiswa Indonesia. Itu semua karena mereka bekerja atas dasar visi yang jelas ! Apakah Indonesia ingin menjadi salah satu produsen pesawat terbang utama dunia? Apakah visi tersebut realistis? Saya kira harus dikaji ulang !

Setelah menetapkan VISI maka organisasi harus merumuskan MISI yang oleh para pakar dijelaskan sebagai “yang menjabarkan esensi dari niat organisasi dan menjelaskan : kapan, dimana, dan bagaimana mereka akan merealisir visi mereka”. MISI yang ditetapkan dengan tegas akan berguna sebagai panduan dalam menyusun rencana kerja jangka panjang dan pendek. Banyak pakar dan praktisi manajemen sepakat bahwa organisasi, khususnya perusahaan yang menetapkan visi baru sebaiknya mempunyai 7-S baru atau memperbaharui yang sudah mereka miliki untuk disesuaikan dengan visi yang baru.

Konsep 7-S diperkenalkan oleh kelompok konsultan manajemen Amerika Serikat ternama, Mc Kinsey dan terdiri dari :

1.    Shared Values and Vision

2.    Strategy

3.    Structure

4.    Systems

5.    Staffs

6.    Skills

7.    Style

“Shared Values” adalah nilai-nilai yang disepakati oleh semua anggota organisasi yang akan menjadi panduan dan pedoman bagi perilaku dan sikap mereka dalam hubungan kerja di organisasi tersebut.

“Strategy” didefinisikan sebagai “a continuous and systematic process where people make decisions about future outcomes, how outcomes are to be accomplished, and how success is to be measured and evaluated”.

“Structure,” tentunya berkaitan dengan struktur organisasi yang baru yang diharapkan lebih efektif, lebih dinamis, tapi juga lebih efisien. “Staffs,” atau “staffing” adalah pemilihan tenaga manusia yang memenuhi syarat untuk mengisi jabatan-jabatan yang ada dalam struktur organisasi yang baru.

“Skill” juga berkaitan erat dengan sumber daya manusia yaitu pengetahuan dan kemampuan mereka untuk melaksanakan tugas kewajibannya. “Systems,” dalam konteks ini adalah semua metoda, mekanisme dan prosedur kerja yang efektif dan efisien. Sedangkan “Style,” berkaitan dengan “gaya kepemimpinan dan manajemen” yang diterapkan pada organisasi tersebut. Seluruh kegiatan yang berusaha memperbarui 7-S ini lah yang dimaksud dengan “transformasi organisasi”.

Dalam organisasi yang ingin melakukan transformasi yang mendapat dukungan penuh dari semua anggotanya, harus diterapkan gaya kepemimpinan “transformational”. Dalam salah satu tulisan saya tahun lalu, saya menyebutkan bahwa sejumlah perusahaan besar Indonesia, yang sebagian besar justru berstatus BUMN telah mulai melaksanakan transformasi antara lain PT. TELKOM, PERUM PEGADAIAN, PERUMKA, PT. POS, dan ASTRA Group yang dalam 25 tahun terakhir secara konsisten melaksanakan transformasi.

C.      Implikasi Manajemen Transformasi terhadap Pengembangan Sumber Daya Manusia

Bagian-bagian yang terdahulu menjelaskan bahwa sebuah organisasi akan melakukan transformasi untuk memiliki 7-S yang baru. Oleh karena itu, jelas sekali bahwa tujuh “S” tersebut berkaitan erat dengan sumberdaya manusia. Paling sedikit ada lima yang segera harus diteliti atau dibenahi, dan demikian langsung berdampak pada sumber daya manusia yaitu: structure, staffing, skills, shared values, dan style.

Struktur Organisasi yang baru sudah pasti mengakibatkan terjadinya seleksi bagi orang-orang yang ada untuk menentukan siapa yang dianggap tepat untuk menduduki jabatan-jabatan baru yang diadakan dalam rangka merealisasi visi dan misi yang baru. Sebagian jabatan lama mungkin dihilangkan karena tidak tepat lagi dan tidak perlu ada. Sebagian orang terpaksa tidak mendapat jabatan dalam organisasi baru dan jauh-jauh hari tindakan yang harus dilakukan sudah harus masuk dalam “rencana induk” transformasi.

Masalah struktur dan staffing berkaitan erat satu sama lain dan sudah terbahas. Sejalan dengan usaha mengisi struktur organisasi baru, maka SKILLS (juga mencakup pengetahuan dana kemampuan) yang dimiliki orang-orang yang ada pada semua tingkatan harus diteliti atau diaudit melalui berbagai cara. Bila perlu dengan menggunakan metoda assesment center seperti dilakukan oleh beberapa organisasi besar seperti PT. TELKOM, atau tes-tes serta metoda evaluasi lainnya. Hasil skills audit ini akan menentukan siapa saja yang sudah memenuhi syarat, siapa yang belum dan masih harus ditingkatkan skills-nya, dan siapa yang sama sekali tidak dapat ditingkatkan sehingga terpaksa harus “dilepaskan”.

Semua kegiatan yang berkisar pada struktur organisasi, staffing, dan skill audit & Upgrading akan menyita waktu dan energi yang cukup banyak. Dalam fase ini akan terjadi resistance to changes, yang harus ditangani dengan seksama karena cukup sensitif. Orang “luar” biasanya hanya tertarik pada hingar bingar yang terjadi tanpa ingin mengetahui keseluruhan program transformasi yang berjalan.

Oleh karena itu, kegiatan “pelepasan”, bila terpaksa terjadi, harus direncanakan dengan teliti dan dilaksanakan dengan hati-hati. Pada saat yang bersamaan usaha skills upgrading harus segera dilakukan baik melalui program pendidikan, pelatihan, maupun “menginjeksikan darah baru” ke dalam organisasi.

D.      Peran dan Fungsi Sumber Daya Manusia dalam Manajemen Transformasi

Banyak faktor penyebab yang mempengaruhi pembangunan bangsa. Salah satu diantara faktor-faktor tersebut adalah kualitas sumber daya manusia sebagai pelaku utama dan yang paling menerima hasil serta dampak pembangunan bangsa itu. Sehubungan dengan hal tersebut di atas beberapa pakar mencoba mengkaji kualitas sumber daya manusia. Model-model pendekatan dalam kajian tentang sikap, perilaku dan sifat sumber daya manusia antara lain dikemukakan dalam Teori X, Teori Y, dan Teori Z, serta Teori W.

Teori X dan Teori Y, yang dikembangkan oleh Douglas McGregor, profesor di Massachussetts Institute of Technology (MIT), dalam bukunya yang berjudul The Human Side of Enterprisee. Teori ini dianggap sebagai suatu cara pandang terhadap sumber daya manusia di Amerika yang termasuk negara maju baik dalam ilmu pengetahuan dan teknologi maupun dalam kemajuan ekonomi sebagai dampak dari kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi tersebut. Teori X meletakkan asumsi bahwa pada dasarnya manusia itu malas, tidak bertanggung jawab, harus selalu diawasi, dan bersedia bekerja semata-mata demi mencari uang. Adapun Teori Y berasumsi bahwa manusia pada dasarnya menyukai kerja keras, bertanggung jawab, dan hanya membutuhkan dukungan serta rangsangan. Kedua asumsi tersebut kemudian diterapkan dalam pengelolaan perusahaan, dijadikan dasar untuk memobilisasi sumber daya manusia dalam perusahaan dan untuk menentukan kebijakan serta cara kerja dalam mencapai tujuan perusahaan. Teori X dan Teori Y dilatarbelakangi oleh sikap hidup manusia di Amerika Serikat yang mempunyai sifat bangga dan terbuka terhadap berbagai keputusan tentang kebebasan dalam kehidupan, dan individualisme yang berkaitan dengan keputusan hidup pribadi seperti memilih pekerjaan, dan teman hidup. Pada hakekatnya Teori X dan Teori Y menelaah aspek kebaikan dan keburukan yang dimiliki setiap manusia, khususnya manusia Amerika Serikat yang tumbuh menjadi sumber daya manusia yang kuat dan ulet dengan dilatarbelakangi oleh sejarah kehidupan mereka yang keras dan penuh perjuangan sebagai bangsa. Selanjutnya, pencerahan diri telah membuat manusia Amerika saling membantu, energetik, patriotik, dan siap mengorbankan waktu dan harta miliknya demi kesejahteraan negara.

Teori Z muncul menyertai pembangunan ekonomi Jepang yang “mengalahkan” keunggulan pembangunan ekonomi Amerika Serikat dan Eropa Barat. Teori Z dikembangkan oleh William G. Ouchi, guru besar Sekolah Pasca Sarjana di California. Dalam teorinya Ouchi menjelaskan model organisasi Jepang yang memungkinkan perusahaan-perusahaan di Jepang dapat mengalahkan perusahaan-perusahaan lain di negara-negara yang sudah lebih maju. Secara turun temurun tradisi masyarakat Jepang terbiasa hidup berdekatan dengan para tetangga. Karena itu orang-orang Jepang memiliki kehidupan yang lebih terbuka sehingga sedikit sekali rahasia kehidupan pribadi yang “tersembunyi”. Budaya inilah yang menjadi faktor penyebab orang Jepang cepat maju, sesuai dengan kemampuan dan peluang masing-masing, dapat bekerja sama dengan orang lain secara harmonis, dan dapat menekan sekecil mungkin terjadinya benturan antara kepentingan masing-masing individu atau kelompok.

Bachtiar Rifai (1984) menjelaskan hasil riset tentang latar kehidupan masyarakat Jepang yang menjadi pendorong pembangunan ekonomi bangsanya sehingga menjadi kekuatan ekonomi dunia. Jepang termasuk miskin dalam pemilikan sumber daya alam. Jepang mengimpor aluminium 100%, minyak bumi 99%, bijih besi 98%, dan kayu 66%. Tetapi mengapa Jepang dapat mengalahkan hegemoni negara-negara Barat dalam bidang ekonomi, dan menduduki posisi terdepan dalam ekonomi dunia. Faktor-faktor sosial budaya masyarakat Jepang memberikan kontribusi positif untuk kemajuan pembangunan bangsanya.

Sikap dan perilaku masyarakat Jepang memiliki lima karakteristik kunci, yang dipandang sebagai akar kekuatan bangsanya. Kelima karakteristik kunci itu adalah sebagai berikut:

1.      Emulasi, yaitu hasrat dan upaya untuk menyamai atau melebihi kemajuan orang lain. Orang Jepang, baik selaku perorangan atau sebagai warga negara, memiliki dorongan kuat untuk tidak ketinggalan oleh orang, kelompok, atau bangsa lain. Apabila orang lain dapat melakukan sesuatu hal yang lebih baik, lebih bermanfaat, atau lebih menguntungkan, mereka ingin membuktikan bahwa orang Jepang pun ingin melakukannya bahkan ingin melakukannya dengan lebih baik lagi.

2.      Konsensus, yaitu kebiasaan masyarakat Jepang untuk berkompromi, bukan konfrontasi. Setiap orang atau kelompok tentu dan seharusnya mempunyai sudut pandang yang berbeda terhadap sesuatu hal yang menjadi kebutuhan, kepentingan atau perhatian bersama. Namun dikala terdapat perbedaan yang prinsipil, maka dicari titik temu yang menjadi kepedulian bersama terhadap berbagai perbedaan itu, kemudian mereka mengembangkan kesepakatan berdasarkan titik temu tersebut. Budaya kompromi ini telah menimbulkan rasa keterlibatan masyarakat yang kuat terhadap kepentingan bersama. Budaya inilah yang menjadi pengikat yang kuat dalam kehidupan masyarakat Jepang atau nemawasyi yang menjadi pengikat dasar (root binding).

3.      Futurism, yaitu pandangan jauh ke depan, menatap kemajuan bagi perorangan dan kemajuan bersama di masa depan. Masyarakat Jepang mempunyai keyakinan kuat bahwa harkat individu akan naik apabila seluruh kelompok atau bangsa naik. Oleh karena itu kemajuan dan keberhasilan kelompok, masyarakat, dan bangsa sangat diutamakan dalam upaya meningkatkan kemajuan dan keberhasilan individu. Sejalan dengan keterlibatan terhadap kepentingan masyarakat dan bangsa serta untuk keikutsertaan dalam memajukan pembangunan ekonomi bangsa, maka dalam masyarakat Jepang telah lama tumbuh mentalitas menabung.

4.      Kualitas, dalam arti bahwa mutu menjadi faktor penarik (pull factors) bagi setiap proses dan hasil produksi Jepang. Apabila dahulu “made in Japan” itu sama dengan “barang murahan”, namun sekarang proses dan hasil produksi bangsa Jepang berarti “berkualitas tinggi”.

5.        Kompetisi, yang berarti bahwa sumber daya manusia dan produk bangsa Jepang memiliki keunggulan komparatif dan keunggulan kompetitif dalam tata kehidupan dan tata ekonomi global.

Sebagai akibat adanya lima karakteristik kunci ini maka bangsa Jepang mampu menampilkan semangat nasional yang tinggi, berbudaya kompromi dan kerjasama, kerelaan untuk menderita bagi kemajuan masa depan, dan mampu untuk mengalami kemunduran jangka pendek demi keuntungan jangka panjang bagi bangsa, perusahaan, atau keluarganya.

Rahasia keunggulan bangsa Jepang —salah satunya— ternyata adalah karena mereka mempraktikkan apa yang dalam dunia manajemen modern dikenal sebagai benchmarking. Boleh saja bangsa lain menjadi bangsa penemu, tetapi Jepanglah yang akan ‘mencuri’ dan mengembangkannya secara lebih ‘edan’. Dan Jepang pulalah yang akan menikmati keunggulan dan kemakmurannya.

Istilah benchmarking ini sesungguhnya berasal dari dunia manajemen dan bisnis. Tetapi filsafatnya bisa berkorespondensi dengan dunia pembangunan bangsa—atau bahkan dengan dunia apa saja. Dengan demikian, benchmarking bisa dipakai oleh individu atau institusi dalam mengembangkan dan meningkatkan kualitas dirinya. Pada mulanya, benchmarking muncul didorong oleh motivasi untuk mempelajari cara mengembangkan proses-proses bisnis dan meningkatkan daya saing. Namun, pada giliran selanjutnya, praktik-praktik benchmarking bisa dan sah untuk digunakan dalam lapangan apa pun—termasuk dalam wilayah pembangunan bangsa.

Tetapi, apakah yang dinamakan benchmarking sesungguhnya? Roger Milliken (dalam Gregory H. Watson, 1997: 7) mendefinisikan benchmarking sebagai stealing shamelessly (mencuri tanpa rasa malu). Tafsir lain benchmarking diberikan oleh Fred Bower. Menurutnya, benchmarking adalah proses belajar bagi organisasi, yang mencontoh proses belajar manusia. Dalam bahasa yang lebih singkat, Deming mendefinisikan benchmarking sebagai proses adaptasi, bukan adopsi.

Singkat kata, benchmarking adalah upaya mengadaptasi keunggulan yang dimiliki oleh orang lain untuk kemudian dikembangkan sendiri secara lebih ‘dahsyat’ lagi, sehingga pihak yang mengadaptasi menjadi jauh lebih unggul ketimbang pihak yang diadaptasi. Konsep benchmarking, menurut John S Oakland (Total Quality Management, 1995: 181), berpangkal pada pepatah lama Jepang yang menyatakan: “If you want know your enemy and know yourself, you need not fear the result of a hundred battles.”

Jepang sebagai raksasa ekonomi baru tingkat dunia ternyata diikuti jejaknya oleh raksasa ekonomi baru lainnya yaitu Korea Selatan. Jejak baru ini telah memunculkan teori baru yang dikembangkan oleh Prof. Myon-woo Lee dari Seoul National University, yang disebut Teori W. Dalam buku Let’s Create the “W” Theory, Lee merekomendasikan pengembangan budaya teknologi dan budaya industri khusus Korea Selatan, untuk mengantarkan negeri itu menjadi salah satu adidaya ekonomi dunia. Disarankan pula oleh Lee tentang upaya mengoptimalkan penggunaan budaya, keunggulan geografis, karakteristik penduduk, sumber daya alam, dan kreativitas masyarakat dalam menjadikan Korea Selatan salah satu pusat ekonomi paling maju di dunia. Budaya mengetengahkan aspek kekeluargaan dan solidaritas di antara warga, dan solidaritas antar kawan sekerja merupakan faktor-faktor penentu bagi keberhasilan upaya perusahaan. Menurut Teori W, sukses perusahaan dapat dicapai apabila setiap orang yang melibatkan diri dalam perusahaan itu memiliki tujuan yang sama sehingga setiap pekerja akan terdorong untuk bekerja lebih keras dan lebih kreatif dalam mencapai tujuan perusahaan.

Sikap dan perilaku tersebut di atas muncul karena kesadaran kelompok yang berakar kuat dan mendalam pada naluri kekeluargaan yang kental. Masyarakat Korea Selatan lebih terikat pada konsep keluarga besar dibandingkan dengan keterikatannya pada sekedar hubungan bisnis berdasarkan keuntungan materi belaka. Kekerabatan bagi masyarakat Korea Selatan merupakan persaudaraan antar warga atau rekan sekerja serta sebagai tanggung jawab berdasarkan etika dan moral yang dipatuhi dan dijunjung tinggi dalam melakukan kegiatan bersama. Masyarakat Korea Selatan mengharap keberhasilan lebih besar apabila kepedulian terhadap kualitas sumber daya manusia lebih diperhatikan dibandingkan dengan kepedulian terhadap sistem pekerjaan yang hanya menekankan pada efisiensi semata-mata.

Masyarakat Korea Selatan lebih mempercayai pimpinan / atasan yang menampilkan sikap kepedulian yang tulus dan rela baik terhadap staf dan bawahan dalam suatu perusahaan maupun terhadap masyarakat guna berbagi rasa dalam suasana senang dan sulit, dibandingkan pimpinan / atasan yang hanya memerankan kekuasaannya. Oleh karena itu di saat menghadapi permasalahan yang rumit, masalah tersebut dapat dijelaskan secara pragmatis dan sistematis kepada semua pekerja dan masyarakat yang dipimpinnya. Pemecahan masalah secara bersama-sama ini merupakan wujud dari semangat kerja baru yang diajukan oleh Teori W.

Dalam bagian yang sebelumnya, penulis telah menguraikan tentang apa yang akan terjadi pada sumberdaya manusia dalam organisasi yang melakukan transformasi. Siapa yang akan menangani semua kegiatan yang ada sangkut pautnya dengan sumber daya manusia? Yang pertama tentunya orang yang bertanggung jawab dalam bidang ini yaitu Direktur atau Manajer sumberdaya manusia selain semua manajer lini harus terlibat dan mendukung. Lebih daripada hanya menangani, pimpinan fungsi sumberdaya manusia harus terlibat jauh-jauh dari sejak awal perumusan visi dan misi bukan hanya ikut “nimbrung” pada saat “Kapal sudah mulai berlayar”.

Untuk itu, para eksekutif sumberdaya manusia harus benar-benar bersikap proaktif, tidak hanya menunggu perintah dan permintaan. Untuk dapat dilibatkan dalam pembahasan langkah strategis tidak bisa dengan mengajukan keluhan atau protes tetapi dengan bersikap aktif dalam setiap kesempatan urun rembuk sehingga para pembuat keputusan tahu bahwa manajer SDM mereka juga mempunyai pengetahuan banyak tentang masalah yang mereka bahas.

Sekarang masalahnya, apakah para eksekutif SDM sudah mengetahui banyak tentang topik tersebut. Bila belum, maka berarti harus mulai belajar tentang topik-topik tersebut yang artinya memperluas wawasan diri. Tindakan “rekayasa ulang (re-engineering”) bukan hanya berlaku untuk sebuah organisasi tetapi juga untuk para profesional.

Secara singkat dapat dikemukakan bahwa manajemen transformasi hendaknya membangun suatu iklim kerja yang kondusif untuk membangkitkan semangat kekeluargaan dan perilaku partisipatif dalam mencapai tujuan bersama. Manajemen transformasi harus dapat mendorong inisiatif dan kreativitas staf dan bawahan, yang pada gilirannya dapat menumbuhkan antusiasme untuk bersatu padu dalam organisasi perusahaan atau dalam kegiatan kemasyarakatan guna mencapai keberhasilan yang lebih bermakna dalam pembangunan bangsa.

E.       Kesimpulan

Transformasi adalah sebuah perubahan terpadu yang direncanakan dengan matang dan dilaksanakan secara taat azaz (konsisten). Sebuah program transformasi organisasi lebih merupakan sebuah keputusan dan usaha strategis sehingga sangat erat kaitannya dengan strategi korporasi/ organisasi. Selain daripada itu, transformasi harus dilakukan dalam usaha mendukung pencapaian (realisasi) sebuah visi dan misi. Kedua ciri inilah yang membedakan TO dengan OC yang cenderung bersifat sporadis dan bertujuan “problem solving”.

Sumber daya manusia merupakan faktor utama dalam pembangunan bangsa, disamping sumber daya alam (hayati, nonhayati, dan buatan), serta sumber daya ilmu pengetahuan dan teknologi. Hampir semua bangsa di dunia selalu berupaya melakukan pembangunan bangsa di negara masing-masing dalam berbagai sektor kehidupan. Pembangunan bangsa di berbagai negara adalah berbeda antara negara satu dengan negara lainnya. Di satu pihak, sering beberapa negara melakukan pembangunan bangsanya dengan menitikberatkan pada pembangunan sektor ekonomi, tetapi sering atau selalu gagal. Bahkan sejumlah negara masih tetap menjadi dunia keempat yaitu negara miskin kendatipun wilayahnya memiliki sumber daya alam yang cukup dan dana “pinjaman” yang melimpah. Di pihak lain, banyak pula negara yang tidak didukung oleh sumber daya alam yang memadai namun kemajuan pembangunan bangsa di negara-negara tersebut amat mengagumkan.

Manajemen transformasi hendaknya membangun suatu iklim kerja yang kondusif untuk membangkitkan semangat kekeluargaan dan perilaku partisipatif dalam mencapai tujuan bersama. Manajemen transformasi harus dapat mendorong inisiatif dan kreativitas staf dan bawahan, yang pada gilirannya dapat menumbuhkan antusiasme untuk bersatu padu dalam organisasi perusahaan atau dalam kegiatan kemasyarakatan guna mencapai keberhasilan yang lebih bermakna dalam pembangunan bangsa.

DAFTAR PUSTAKA

Kydd, Lesley. et al. 2004. Professional Development for Educational Management: Pengembangan Profesional untuk Manajemen Pendidikan. Jakarta: Grasindo.

Mangkuprawira, Tb. Sjafri. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Jakarta: Ghalia Indonesia.

Mangkuprawira, Tb. Sjafri. et al. 2007. Manajemen Mutu Sumber Daya Manusia. Bogor: Ghalia Indonesia.

R. Terry, George. et al. 1999. Dasar-Dasar Manajemen. Jakarta: Bumi Aksara.

Sudjana S, D. 2004. Manajemen Program Pendidikan untuk Pendidikan Nonformal dan Pengembangan Sumber Daya Manusia. Bandung: Falah Production.

W. Soetjipto, Budi. et al. 2002. Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia (Artikel-artikel Pilihan). Yogyakarta: Amara Books.